POR: Ivanka Visnjic, Professora de inovação na Esade Business School
Felipe Monteiro, Professor afiliado sénior de estratégia no Insead
Michael Tushman, Professor emérito e membro sénior da Harvard Business School
Ernesto Ciorra, Professor adjunto de gestão da inovação na Universidade Campus Bio-Medico de Roma
No entanto, os inovadores orientados pela sustentabilidade enfrentam dois desafios interligados. Em primeiro lugar, as equipas de inovação e desenvolvimento de produtos são cada vez mais obrigadas a incorporar critérios de sustentabilidade sem comprometerem o desempenho do produto, particularmente em termos de custo e qualidade. Em segundo lugar, muitos objectivos de sustentabilidade envolvem mudanças complexas na cadeia de valor de uma empresa — e na sociedade como um todo —, exigindo soluções que vão para além do controlo imediato de uma única empresa.
Como resultado, os líderes podem ter dificuldades em ligar os seus objectivos de sustentabilidade às mudanças transformadoras necessárias para os alcançar. Para saber como outros o fizeram, estudámos uma dúzia de empresas de diversos sectores que têm objectivos ambiciosos de sustentabilidade e os tornaram a força motriz da inovação nos seus produtos e operações.
Estas empresas começam com práticas que são familiares para os líderes de inovação. Em primeiro lugar, reformulam a sustentabilidade como uma fonte de crescimento estratégico, em vez de um problema de conformidade. Em seguida, colaboram para desenvolverem novos produtos e processos com clientes líderes e parceiros de confiança que partilham o seu compromisso com a sustentabilidade.
Contudo, alcançar as suas aspirações exige mais do que os esforços das equipas de inovação e de produto, pelo que estas empresas mudaram a forma como planeiam, investem e competem. Envolvem funções empresariais, como as finanças, na criação de uma visão estratégica de longo prazo para a sustentabilidade. Além disso, abrangem outros stakeholders — incluindo concorrentes, universidades, startups e reguladores — na transformação colectiva dos seus sectores.
EQUILIBRAR A SUSTENTABILIDADE COM AS MÉTRICAS DE DESEMPENHO TRADICIONAIS
Os inovadores enfrentam dois desafios principais para incorporar a sustentabilidade. Um dos mais imediatos e persistentes é manter as métricas de negócio tradicionais, como o custo, a qualidade e o desempenho para novos produtos. Por exemplo, o negócio de Tecidos dentro da W.L. A Gore & Associates, proprietária da conhecida marca têxtil Gore-Tex, teve de ultrapassar obstáculos técnicos para criar outros tecidos utilizando plástico reciclado de zonas costeiras. Embora o projecto estivesse alinhado com as metas de sustentabilidade da Gore Fabrics, os materiais não cumpriam inicialmente os rigorosos padrões de qualidade que os clientes fiéis esperavam dos seus equipamentos impermeáveis e respiráveis para actividades ao ar livre. A Gore Fabrics já pagava um preço premium pelo plástico reciclado usado nos seus produtos existentes. Comprometer ainda mais tempo e recursos para reciclar plástico recuperado de zonas costeiras remotas não era fácil de justificar.
Para a Renewcell, uma startup têxtil sueca, a tensão entre sustentabilidade e custo revelou-se fatal. A empresa inventou a Circulose, uma fibra feita a partir de resíduos de algodão. Tinha claros benefícios ambientais, mas custava mais a produzir do que as fibras feitas a partir de fontes tradicionais. Embora a Renewcell tenha ganho força inicial com retalhistas como a H&M, os seus parceiros de produção não conseguiram encontrar um preço viável para a fibra, entre outros problemas. O resultado: em 2023, a Renewcell entrou em falência — um caso preocupante de entusiasmo do mercado ultrapassado pela falta de viabilidade económica.
Estes exemplos ressaltam uma realidade partilhada. Tal como acontece com muitas inovações transformadoras, as inovações impulsionadas pela sustentabilidade geralmente levam tempo a gerar os benefícios económicos tradicionais. Até que as alternativas sustentáveis alcancem a paridade de custos e desempenho com os produtos legados, ou que os mercados sejam reestruturados para recompensarem os benefícios ambientais, os líderes de inovação devem navegar por um cenário complexo de compensações.
INOVAR ALÉM DAS FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS
Um segundo desafio, igualmente complexo, que os inovadores impulsionados pela sustentabilidade enfrentam é que muitos objectivos de sustentabilidade exigem a resolução de problemas que estão fora do controlo directo de uma empresa e até mesmo para além da tecnologia existente. Isto é particularmente verdade para as emissões de Alcance 3 — as emissões de gases com efeito de estufa geradas por fornecedores, intermediários e clientes quando produzem, distribuem, vendem, utilizam ou eliminam um produto. Neste contexto, a inovação já não é uma actividade isolada — é partilhada em todo o ecossistema da empresa.
O desafio é particularmente evidente em sectores de difícil descarbonização, como a construção civil. A Holcim, fabricante global de cimento, não consegue descarbonizar isoladamente. A sua cadeia de valor começa pelos organismos reguladores, que definem os códigos de construção; passa pelos promotores e arquitectos, que determinam as especificações dos projectos; e, por fim, chega aos empreiteiros, que fazem as escolhas dos materiais. Esta interdependência exige que as equipas de inovação pensem no sistema onde a empresa opera e envolvam os stakeholders à medida que gerem as estruturas regulamentares, as normas do sector e os incentivos para os parceiros da empresa.
O Alcance 3 é a principal fonte de emissões de CO2 para a Suzano, uma fabricante brasileira de celulose e papel. Porém, mobilizar a sua cadeia de abastecimento para agir significa influenciar os clientes em mais de 110 países a reduzir os impactos ambientais relacionados com a logística e a desenvolver soluções de embalagem mais sustentáveis.
As startups, embora mais ágeis do que muitas empresas estabelecidas, enfrentam restrições sistémicas semelhantes — se não maiores. A história da Renewcell ilustra-o vivamente. Como fornecedora de matéria-prima na cadeia de abastecimento global da moda, a Renewcell estava a vários passos de distância das marcas de retalho e dos consumidores que pretendia servir. Como a empresa não tinha compromissos firmes das marcas de moda para utilizar o produto no seu vestuário, os seus acordos com os fabricantes de fibras falharam. Os produtores hesitaram em aumentar a produção sem uma procura garantida por parte das marcas, enquanto as marcas alegavam que não viam procura suficiente por parte dos clientes. Para agravar o desafio, as infra-estruturas para a obtenção de resíduos têxteis de algodão puro de alta qualidade, de que a Renewcell necessitava para o seu processo de produção, estavam fragmentadas e numa fase imatura. Como nenhum interveniente tinha poder ou incentivo para agir primeiro, a startup ficou paralisada.
Em síntese, os actuais desafios de sustentabilidade são, por natureza, transfronteiriços. Exigem uma nova forma de pensar sobre a forma como as empresas interagem com outras organizações na sua cadeia de valor e para além dela.
PRÁTICAS DE INOVAÇÃO QUE SERVEM OS OBJECTIVOS DE SUSTENTABILIDADE
O âmbito destes desafios duplos — equilibrar a sustentabilidade com as métricas de desempenho tradicionais e resolver problemas que vão além dos limites da organização — pode ser assustador. Uma questão mais fundamental é que muitas equipas de liderança discutem a sustentabilidade apenas numa perspectiva de conformidade, sem considerarem o potencial de inovação.
A nossa pesquisa identificou cinco práticas de inovação que podem ajudar as empresas a ultrapassarem estes obstáculos.
Prática 1: Reinterpretar a sustentabilidade como uma oportunidade. Uma das práticas mais proeminentes entre as empresas que estudámos é a reformulação dos desafios da sustentabilidade como oportunidades estratégicas de crescimento. Em vez de encararem a sustentabilidade como um fardo regulamentar ou um custo de conformidade, estas inovadoras utilizam-na como um catalisador para a inovação do modelo de negócio, a diversificação das receitas e a expansão do mercado.
A empresa italiana de eletricidade Enel começou por definir metas de sustentabilidade, que incluíam o fornecimento de energia limpa e acessível aos clientes. A partir daí, identificou novas fontes de receita. A unidade Enel X, lançada em 2017, suporta casas, empresas e infra-estruturas públicas inteligentes.
Uma iniciativa transformou os postes de iluminação pública em plataformas multifuncionais que também podem transportar cabos de banda larga e sensores que recolhem dados geográficos. Outra iniciativa centrou-se nos transportes públicos nas cidades, como a electrificação dos sistemas de autocarros municipais para abranger não só os autocarros eléctricos, mas também entrepostos movidos a energia solar e paragens de autocarros inteligentes.
A Suzano também viu oportunidades para criar outras fontes de rendimento inventando um novo produto mais sustentável: o Eucafluff, feito de eucalipto plantado em vez de florestas nativas de crescimento lento. O Eucafluff é um tipo de material chamado celulose “fluff”, que forma o núcleo absorvente de fraldas, pensos higiénicos e outros produtos de higiene. Os eucaliptos crescem mais rapidamente do que as árvores de madeira macia que são normalmente utilizadas para a pasta de papel e, portanto, exigem menos terra. A moagem do Eucafluff consome menos energia do que a produção de outras celuloses fluff, e o material retém cerca de 30% mais de líquido, significando um melhor desempenho do produto e custos mais baixos para os clientes da Suzano. A procura comercial pelo Eucafluff tem sido tão forte que a Suzano espera mais do que quadruplicar a sua capacidade de produção até ao final de 2025. O ex-CEO Walter Schalka observa: «Cada ganho que obtemos em quota de mercado gera melhores resultados de sustentabilidade.»
Cada um destes exemplos ilustra como os líderes estão a reformular a sustentabilidade como um trampolim para a inovação e a renovação estratégica, em vez de uma restrição. Esta perspectiva é crucial para o sucesso da inovação orientada pela sustentabilidade e serve de base para as duas práticas seguintes.
Prática 2: Parcerias com utilizadores líderes alinhados com a missão. Além de transformarem as ameaças à sustentabilidade em oportunidades, as empresas inovadoras estão também a aplicar a prática consagrada de inovação de trabalhar com utilizadores líderes, focando-se especificamente naqueles que estão alinhados com a missão e que se preocupam profundamente com os mesmos objectivos de sustentabilidade.
Por exemplo, a Holcim e a promotora imobiliária britânica Canary Wharf Group (CWG) estão a desenvolver em conjunto soluções de construção sustentáveis. A colaboração prospera devido a um compromisso partilhado com a sustentabilidade, que fomenta uma parceria mais profunda e construtiva do que seria possível com clientes focados apenas no custo. Quando a CWG decidiu desenvolver o bairro Wood Wharf, em Londres, a Holcim tornou-se um parceiro de confiança no fornecimento de materiais inovadores. Não só forneceu betão de baixo carbono, como também incorporou 20% de agregados reciclados (como cascalho) para reduzir a pegada de carbono do projecto em pelo menos 30%.
No entanto, as experiências da equipa de inovação da Enel sugerem que as inovadoras guiadas pela sustentabilidade podem, por vezes, necessitar de olhar para além das utilizações tradicionais dos seus produtos na procura de utilizadores líderes. A Enel fornece electricidade a casas e empresas, mas a equipa viu uma nova oportunidade ao descobrir que muitos processos de produção de cerveja dependem de vapor a alta temperatura, tradicionalmente gerado por sistemas a gás. A Enel estabeleceu uma parceria com uma fabricante de cerveja inovadora para gerar vapor utilizando electricidade derivada de fontes geotérmicas. Ambas as partes beneficiaram: a cervejeira produziu vapor mais limpo e a Enel expandiu o seu portefólio de vendas de electricidade, ao mesmo tempo que avançou com os seus esforços mais amplos de descarbonização.
Como demonstram os exemplos anteriormente referidos, os principais utilizadores para a inovação focada na sustentabilidade podem surgir onde quer que o propósito e a urgência estejam alinhados. A Holcim, a Enel e outras empresas que estudámos iniciaram os seus trajectos rumo à inovação focada na sustentabilidade ao envolverem-se com clientes que partilham a mesma visão numa fase inicial do processo de inovação. Isto permitiu-lhes ganhar tracção no mercado mais cedo do que se tivessem como alvo todo o seu mercado desde o início.
Prática 3: Procurar novos parceiros. Os recursos necessários para enfrentar os desafios da sustentabilidade excedem frequentemente as capacidades actuais dos parceiros existentes de uma empresa. As parcerias com novas empresas inovadoras são necessárias, não só para desenvolver tecnologias em conjunto, mas também para partilhar riscos, reconfigurar incentivos e definir como o desempenho da inovação orientada para a sustentabilidade é medido e financiado.
Por exemplo, para procurar a sua visão de electrificação do transporte público de autocarros, a Enel X concentrou-se nas oportunidades na América Latina, onde a empresa já tinha uma presença significativa. Entre o pequeno número de fabricantes de autocarros eléctricos em todo o mundo, apenas a BYD, com sede na China, estava disposta a aventurar-se neste mercado — uma vez que partilhava o compromisso da Enel. A Enel contribuiu com o seu conhecimento das redes eléctricas, dos clientes municipais e da tecnologia para carregar os autocarros. A BYD contribuiu com os autocarros eléctricos e com os serviços de manutenção pós-venda.
Juntas, conseguiram resolver o principal obstáculo que enfrentavam: o custo mais elevado dos autocarros eléctricos em comparação com os autocarros convencionais. Os novos autocarros custavam o dobro do preço dos veículos com motores de combustão tradicionais. As parceiras ultrapassaram este obstáculo de mercado mudando para um modelo de receitas de autocarros como serviço, substituindo as compras antecipadas de autocarros por uma taxa mensal recorrente.
A confiança mútua e o compromisso partilhado com a electrificação deram às parceiras a segurança necessária para realizarem os investimentos iniciais exigidos, bem como para que a BYD assumisse o risco de adoptar um modelo de negócio que envolvesse o leasing em vez da venda dos seus autocarros. A relação evoluiu para uma colaboração de longo alcance que inclui as redes de autocarros públicos em Santiago, no Chile; Bogotá, na Colômbia; e várias cidades europeias.
A missão de sustentabilidade do Grupo OCP em Marrocos, em contrapartida, exigiu mais do que uma nova parceira. Como uma das principais produtoras de fertilizantes à base de fosfato, a OCP está empenhada numa batalha crucial para descarbonizar todas as suas operações. Um aspecto deste esforço envolve o uso de amoníaco mais ecológico. O amoníaco é um componente importante dos fertilizantes, mas a produção tradicional de amoníaco gera emissões significativas de carbono. Se a OCP pudesse produzir amoníaco verde de forma económica, isso ajudá-la-ia a descarbonizar os seus processos de fertilização e a reduzir a sua dependência do amoníaco importado, que tem uma maior pegada de carbono.
A abundante energia eólica e solar de Marrocos representou uma oportunidade para a OCP produzir hidrogénio verde, um factor fundamental na produção de amoníaco verde. Se a OCP conseguisse produzir hidrogénio verde eficientemente, poderia também tornar-se uma fornecedora de energia renovável. Para desenvolver as inovações necessárias para alcançar esta aspiração, a OCP estabeleceu parcerias com várias empresas globais de tecnologia e engenharia, incluindo a Fortescue, especialista na produção de hidrogénio verde e amoníaco, e a Whorley, uma empresa global de engenharia que concebe e constrói projectos de infra-estruturas energéticas. A InnovX, uma unidade da OCP, lidera o esforço.
A Gore Fabrics oferece outro exemplo do modelo de parceria. Para desenvolver um tecido a partir de plástico reciclado, a divisão colaborou com a Bionic Yarn, uma startup focada em parcerias com comunidades remotas para limpar os resíduos plásticos e criar outros materiais a partir dos mesmos. A missão da Bionic Yarn — que inclui a criação de uma infra-estrutura local de reciclagem e empregos relacionados nas comunidades costeiras — alinhou-se com a da Gore Fabrics. Embora a oportunidade de mercado para o tecido não fosse imediatamente óbvia, as parceiras identificaram um nicho promissor de consumidores que poderiam estar receptivos a produtos de alta qualidade com um forte perfil de sustentabilidade, mesmo a um preço premium. E como a qualidade do plástico recuperado faz a diferença no produto final, a Gore Fabrics investiu nas instalações de reciclagem da Bionic Yarn na Costa Rica para garantir um fornecimento consistente.
O compromisso conjunto com oceanos mais limpos ajudou a ultrapassar os obstáculos técnicos e tornou os riscos financeiros mais toleráveis, afirmou o director global de produtos da W.L. Gore, Erik Schrei. «Estamos habituados à lógica baseada na ciência, mas esta parceria trouxe uma nova dimensão — um desempenho responsável ao qual as pessoas se podem ligar emocionalmente», afirmou.
Em 2023, após seis anos, os parceiros juntaram- -se à Patagonia, a retalhista de vestuário para actividades ao ar livre, para lançar a primeira parka contendo laminados Gore-Tex e plástico recuperado do oceano da Bionic Yarn para os consumidores do segmento de estilo de vida premium. O lançamento abriu caminho para que a Bionic Yarn e a Gore Fabrics desenvolvessem colecções adicionais com a Patagonia. Em vez de manterem a exclusividade com a Patagonia por um período mais longo, as empresas iniciaram colaborações com as marcas The North Face Japan e Stone Island.
Estes exemplos realçam como as parceiras podem dar prioridade à missão de sustentabilidade num empreendimento comercial. O contributo de cada parceira pode não estar claramente definido no início, como na Enel X e na BYD, porque a relação e a inovação continuam em desenvolvimento. As parceiras podem precisar de esperar que um novo mercado se desenvolva antes de serem compensados pela sua propriedade intelectual, seja a tecnologia ou a utilização da sua marca. E podem precisar de aceitar retornos menores inicialmente ou abdicar da exclusividade, como fizeram a Patagonia, a Bionic Yarn e a Gore Fabrics. Quanto às parcerias com os clientes, a confiança e a paciência são essenciais.
Prática 4: Pensar em grande sobre o futuro. O progresso significativo em matéria de sustentabilidade começa com uma visão vívida do futuro. Que condições serão necessárias daqui a 10 ou 20 anos para a humanidade prosperar? Um clima estável, ecossistemas saudáveis, abastecimentos de água seguros e trabalho digno são essenciais para evitar o colapso planetário e social. Os académicos chamam a estes problemas grandes desafios — problemas abrangentes que atravessam sectores, geografias e categorias sociopolíticos e que ultrapassam o alcance de qualquer interveniente individual.
As empresas que visam enfrentar grandes desafios começam com uma visão do estado final desejado e depois identificam o que devem fazer — tanto para sobreviver como negócio como para contribuir para o objectivo maior. Trabalham de trás para a frente, do futuro para o presente, mapeando oportunidades de crescimento ou de redução de riscos para as quais precisam de estar preparadas. Identificam também as tecnologias, os investimentos e as parcerias necessárias para colmatar o fosso entre os estados actual e final. Embora este processo revele frequentemente algumas oportunidades a curto e médio prazo, o principal objectivo é descobrir oportunidades que o processo típico de planeamento estratégico nunca revelaria.
A Enel utilizou os Objectivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas como ponto de partida para criar uma visão a longo prazo que esclarecesse o seu propósito e as suas metas de sustentabilidade. Ao contrário do habitual plano estratégico quinquenal, que se centrava nas metas financeiras, a missão colectiva visava fazer com que os colaboradores se sentissem parte de um processo de mudança que os beneficiaria a eles e às gerações futuras.
Com um propósito e metas focadas na sustentabilidade, a Enel definiu um plano de negócios para a transição para a energia limpa que demonstrou que esta não só era viável, como também mais estável e estratégica do que permanecer ligada aos combustíveis fósseis. Por fim, a empresa desenvolveu um plano a 10 anos para executar as metas de sustentabilidade, explorar as oportunidades de crescimento e mitigar os riscos associados. Embora plenamente consciente de que muito provavelmente mudará no decurso da execução de um plano a longo prazo, a Enel tem um projecto para a intenção de inovação que inclui o trabalho da unidade Enel X.
A Holcim adoptou uma abordagem semelhante, começando com um compromisso público de emissões líquidas zero até 2050, entre outras metas. A seguir, os líderes de sustentabilidade criaram um guião de redução de emissões, com metas certificadas pela Iniciativa de Metas Baseadas na Ciência da ONU como alinhadas com o objectivo do Acordo de Paris de 2015 para limitar o aumento da temperatura global.
Compreender o que seria necessário para colmatar o fosso entre o estado actual e o futuro era essencial. As inovadoras realizaram análises de lacunas do estado futuro; monitorizaram planos de tecnologia verde, objectivos de neutralidade das emissões de carbono e outras megatendências; e adoptaram uma visão sistémica da indústria da construção para descobrir novas oportunidades. A análise revelou três áreas notáveis para a descarbonização do sector da construção: utilização de hidrogénio; substitutos do calcário; e captura, utilização e armazenamento de carbono (CUAC). Estudos subsequentes a cada uma destas áreas identificaram oportunidades de empreendimento que poderiam ser comercialmente viáveis em quatro anos. Contudo, a prontidão da cadeia de abastecimento e do mercado ficou para trás — uma lacuna que uma grande empresa como a Holcim está bem posicionada para ultrapassar.
Ao adoptarem uma visão de longo prazo, as empresas escapam à armadilha dos objectivos de curto prazo e das vitórias rápidas e encontram oportunidades de mercado que vão para além do contexto dos negócios existentes. Uma perspectiva de longo prazo mais ampla pode revelar novas oportunidades que a empresa talvez nunca tivesse procurado de outra forma.
Prática 5: Criar coligações de stakeholders. Na procura de um grande desafio de sustentabilidade, as empresas podem não só superar as suas próprias capacidades, mas também as de clientes, fornecedores e parceiros nas suas cadeias de valor. Nestes casos, podem beneficiar de coligações que incluem outros stakeholders, como reguladores, investigadores universitários, startups e até concorrentes, todos a trabalhar em prol dos mesmos objectivos colectivos.
Schalka afirma que «a sustentabilidade é um jogo muito mais baseado na colaboração do que na competição». Esta convicção levou a Suzano a co-fundar a Biomas, uma coligação multissectorial que reúne recursos financeiros, terras e conhecimento científico para restaurar e conservar quatro milhões de hectares de floresta brasileira, uma área do tamanho da Suíça. Ao recuperar pastagens degradadas, terras agrícolas ociosas e florestas públicas, a Suzano ajuda a garantir os solos férteis, os ciclos da água e os corredores de biodiversidade dos quais dependem as suas plantações de eucalipto.
Da mesma forma, a Enel reuniu fornecedores, startups e concorrentes para enfrentar o seu objectivo de descarbonizar os cabos da rede eléctrica, uma fonte significativa de emissões de Alcance 3. A Aliança Global para a Energia Sustentável resultante gerou uma procura partilhada por cabos produzidos com menos emissões, juntamente com investimentos nestas inovações por parte da Enel e de concorrentes como a empresa espanhola de electricidade Iberdrola.
No sector do cimento, a captura, utilização e armazenamento de carbono (CUAC) emerge como uma alavanca fundamental para a redução das emissões na indústria transformadora. A Holcim trabalha com parceiros como a Neustark, uma startup que desenvolveu tecnologia para absorver o CO2 capturado no cimento reciclado. Graças a esta parceria, a Holcim e a Neustark podem oferecer cimento que contém CO2 sequestrado a clientes como a CWG.
No entanto, para que a CUAC se torne uma referência no processo de produção de cimento, é necessário o envolvimento de parceiros para além da indústria cimenteira. Para tal, a Holcim está a colaborar com empresas de engenharia industrial, como a ThyssenKrupp e a Linde Engineering, para captar mais de 1,2 milhões de toneladas métricas de CO2 anualmente na sua fábrica de Lägerdorf, na Alemanha — um valor equivalente às emissões de 279 906 automóveis com motor de combustão interna durante um ano.
Além disso, em 2023, a Holcim fundou a All4Zero, um centro de inovação aberta intersectorial, com três parceiros: a fornecedora de combustível Repsol, a companhia aérea Iberia e a empresa siderúrgica ArcelorMittal. As empresas pretendem atingir a neutralidade carbónica até 2050. Partilham os seus conhecimentos, recursos industriais e centros de investigação com universidades e outras empresas para testarem e validarem tecnologias inovadoras para a descarbonização de processos industriais e o fomento de uma economia circular.
O trabalho da Plug and Play, uma plataforma de inovação aberta e empresa de capital de risco, revela como as coligações intersectoriais podem ser cultivadas à escala global. A Plug and Play estabeleceu uma parceria com a Alliance to End Plastic Waste (AEPW), uma coligação de mais de 75 empresas de toda a cadeia de valor do plástico, para criar uma plataforma de inovação aberta para inovadores e empreendedores que trabalham na questão do lixo plástico. (Os membros incluem a Coca-Cola, a Daimler e a empresa de gestão de água, energia e resíduos Veolia Group.) Com mais de mil milhões de euros de capital concedidos pelos membros da AEPW e centros em locais como Paris, Singapura e Silicon Valley, a coligação ligou startups a membros que necessitavam de soluções de sustentabilidade. Facilitou também a colaboração entre instituições de investigação, capitalistas de risco, capitalistas de risco empresariais, organizações não governamentais e governos.
«Cada participante traz uma peça do puzzle», declarou Thomas Bigagli, sócio da Plug and Play. «Ajudamos a construir, nutrir e acelerar este ecossistema para que todas as partes — startups, empresas, investigadores — possam agir em conjunto. Nenhuma delas consegue resolver o problema sozinha.»
Quando os líderes empresariais se comprometem com objectivos de sustentabilidade que vão além das capacidades actuais, estão a clamar por inovação. Estes compromissos, porém, exigem mais do que avanços técnicos incrementais.
A inovação precisa de se tornar o motor estratégico que transforma a ambição em realização. A inovação impulsionada pela sustentabilidade exige líderes seniores empenhados e apaixonados, dispostos a pensar em grande: a perspectivar oportunidades futuras e a envolver parceiros com ideias semelhantes em diversas coligações. Os especialistas externos que tragam experiência comprovada em inovação e compromisso com a sustentabilidade podem reforçar os esforços internos. Longe de serem visionários isolados, imaginarão com ousadia, agirão colectivamente e construirão o futuro em conjunto.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 236 de Novembro de 2025
